You are currently viewing מנהיגות לחדשנות או מה אנחנו יכולים ללמוד (שוב) מ"ניאו" ומאילון מאסק

מנהיגות לחדשנות או מה אנחנו יכולים ללמוד (שוב) מ"ניאו" ומאילון מאסק

ד"ר סמדר פורת ואלון ששון

חצוף או פרקטי?

אילון מאסק עשה זאת שוב.

הילד הנצחי בן החמישים אוהב לחיות על התפר שבין טוב לרע, בין מנפץ המסגרות לבין זה שבונה אותן מחדש. לפני שבועיים גילה המפקח הכללי של נאס"א שסוכנות החלל האמריקאית הוציאה מעל 420 מיליון דולר ועדין מתקשה להשלים את הפיתוח של חליפת חלל חדשה, שתחליף את החליפות שבהן עושים שימוש מזה 45 שנים, כמעט ללא שינויים. מאסק השיב על כך בציוץ קצר ועוצמתי בן שבע מילים בלבד: "SpaceX תוכל לעשות זאת, אם יהיה צורך".

מאסק אינו חלק מהמערכת של נאס"א, אך הוא מכיר אותה היטב. האם הוא יוכל לממש שוב את הקסם שלו שוב, כשהוא חלק מהמטריקס?

השאלה הזו הזכירה לנו את המתח הפנימי שאפשר לזהות לאורך 136 הדקות של הסרט "מטריקס", שגם הוא כבר לא צעיר ועדין רלוונטי מאי פעם. העובדה שקיאנו ריבס, "ניאו" בשבילכם, חוגג ממש בקרוב (2.9) את יום ההולדת ה- 58 שלו רק עודדה אותנו לצפות בסרט שוב, והפעם לחלץ ממנו כמה תובנות על מנהיגות וחדשנות, מנהיגות לחדשנות.

למי שבמקרה ישן ב- 22 השנים האחרונות

"מטריקס" נוצר ב- 1999, אך הוא ללא ספק סרט על-זמני, שכאילו נכתב מראש עבור מנהלים בארגונים. זהו סרט פורץ דרך ברעיונות העמוקים והחתרניים שלו ובטכנולוגיה שהוא מציג. "מטריקס" מציג את הרעיון של גיבור הקורא תיגר על המציאות כפי שאנו חווים אותה, המהונדסת על ידי בינה מלאכותית. במהלך הסרט "ניאו" עובר טרנספורמציה אישית של מודעות, יכולות ומסוגלות בהנחייתו של "מורפיאוס", המשמש עבורו מנטור ומעריץ כאחד. השינוי יאפשר ל"ניאו" לחזור ולהציל את האנושות משעבוד ומחוסר מודעות.

אגב, לא אנחנו קבענו שמדובר בסרט פורץ דרך. הוא זכה בארבעה פרסי אוסקר, ביניהם גם הפרס על האפקטים הויזואליים הטובים ביותר והעריכה הטובה ביותר. מי שלא זיהה בזמן את ההזדמנות שהציג הסרט היו וויל סמית' וניקולס קייג', שכל אחד מהם סירב מסיבותיו לשחק בסרט כשהוצע לו. פספוסים כאלו קורים כל הזמן, גם בארגון שלכם…

360 מעלות של מבט על גבולות

מהו אותו מתח שאפשר לזהות לאורך הסרט "מטריקס" ורלוונטי לכל מנהל שרוצה לקדם חדשנות בתוך הארגון? אם לנסח זאת בקצרה, מדובר בקריאת התיגר על הגבולות המוכרים, שהיא תמציתה של המנהיגות לחדשנות.

קל לכתוב, אבל קשה ליישם זאת בארגונים שיש להם משימה מוגדרת, תהליכים מוגדרים ומסורות ארוכות שנים שהוכיחו את עצמן לאורך שנים. אנחנו בחרנו להתמקד בשלוש דרכים שונות בהן אפשר לקרוא תיגר על המערכת, כפי שהן באות לידי ביטוי במשל ה"מטריקס". כל אחת מהדרכים תוביל אתכם להיות מנהיגים לחדשנות, ואם תרצו – תוכלו גם לבחור בשלושתן יחד.

# 1:קריאת תיגר על גבולות המציאות

כאשר "מורפיאוס" מסביר ל"ניאו" על ההבדל בין העולם האמיתי לבין המטריקס, אין זה מקרי שהוא משתמש באנלוגיה של חלום. הסרט כולל סצנות רבות שבהן המצלמה תופסת את "ניאו" מתעורר, מפני שהשינה והעירנות הן צורות המעבר שלו בין העולמות.

כמו כל מנהיג, "ניאו" יכול להיות חלק מהמערכת הבטוחה והמוכרת ("להמשיך לישון במיטה המוצעת") או להתעורר אל סביבה יותר עגומה ופחות נוצצת, שבה עליו לקחת אחריות ולהוביל אחרים אל מציאות טובה יותר. זוהי נקודה קריטית ביכולת להוביל שינוי, מפני שלא כולם "ערים", ותפקידו של המנהיג לא יהיה רק להתעורר בעצמו; הוא יצטרך גם להעיר את האחרים ולפעול ברגישות ובעדינות, בתיזמון מתאים ומתוך הבנת "מערכת ההפעלה" הייחודית שכמהה למוכר ולבטוח.

ג'וזף קמפבל, חוקר המיתולוגיה האמריקאי, הזכיר גם הוא את המתח של הבנת גבולות המציאות בספר הנודע "הגיבור בעל אלף הפרצופים", שבו הוא מציג את תיאוריית המסע של הגיבור הארכיטיפי הקיימת במיתולוגיות של העולם. גם הוא הבין, שיציאה לחדש ואפשור הטרנספורמציה דורש מעבר של "הסף" והענות ל"קריאה" ייחודית.

# 2:קריאת תיגר על גבולות המערכת

בשלב מוקדם בסרט מדריך "מורפיאוס" את "ניאו" כיצד להתחמק מהסוכנים הארגוניים, שמייצגים את הכוחות הפועלים לשמירה על היציבות וטיפול (אגרסיבי) בסטיות במערכת. "מורפיאוס" מתאר לניאו את המתח שקיים לכל מנהיג בארגון הקשור לתנועה שלו בארגון: האם עליו לנוע דרך הפיגומים, הגבול החיצוני של המערכת (כן, כן. כדי לברוח מהסוכנים) או לבחור לנוע דרך המסדרונות והמעלית במערכת, המבנה הפורמלי הפנימי של המערכת (כניעה לסוכנים והשארות במציאות המשועבדת). זוהי אכן דילמה יומיומית של מנהיגים בארגונים.

גבולות ארגוניים יכולים להיות פיזיים (המשרדים, מפעלי הייצור, אתרי המכירה) או קונספטואליים (המבנה ההיררכי, שגרות הפעילות). כך או כך, חדשנות שתייצר השפעה צריכה לאפשר חצייה של הגבולות הללו, ולקיים תהליך קבוע של כניסה ויציאה מגבולות הארגון.

במחקר של רשתות מכנים את האנשים המסוגלים לחבר את הרשת הפנימית של החברה למקורות מידע חיצוניים Boundary spanners. חופש התנועה הזו, פנימה והחוצה מגבולות המטריקס היא כוח העל של "ניאו" ושל חלק מהמנהלים בארגונים. זוהי יכולת מבורכת וחשובה גם אם לא תמיד מוערכת על ידי אלו שצועדים במסדרונות.

מהי הפרקטיקה הניהולית של חופש התנועה פנימה והחוצה? ראשית, הכרה בחשיבותה עבור מנהלים ואפשור תנועה זו לאחרים. יש חשיבות רבה בקשר שוטף עם גורמים נוספים מחוץ לארגון, שיש להם ידע, פרספקטיבה שונה וערך ייחודי; לכן יש חשיבות גם להשתתפות בכנסים, מפגשים, אירועים חיצוניים והתנסויות שונות, כל זאת לטובת הרישות החוצה; ובאותה נשימה ומידה, קריטי לפצח ולהכיר את הקוד הארגוני הפנימי, להבין את המסדרונות ולהיכן הם מובילים, על מנת לקדם את השינויים באמצעות שותפים פנימיים ומתוך תבונה ארגונית (Organizational savviness).

# 3:קריאת תיגר על גבולות המוכר

היציאה מהדלת בפעם הראשונה היא הקשה ביותר.

למעשה, "ניאו" עושה הרבה מאד דברים בפעם הראשונה, עבורו ועבור אחרים (*ספויילר לסרט השני והפחות טוב – זו לא באמת הפעם הראשונה. עשו את זה קודם, אבל זה פחות משנה לנו כרגע). הסגנון של "ניאו" הוא חדש, ולא רק במשחק המילים של שמו. הוא חושב אחרת (Mind), הוא עושה דברים שאחרים לא עשו לפניו (Doing), הוא שונה במהותו (Being), הוא מפתיע את עצמו ואת העולם.

אבל בביצוע של משהו חדש בפעם הראשונה יש מרכיב סיכון משמעותי. מנהלים מוכוונים להצלחה, מפני שארגונים לרוב לא מעריכים את הטעות ומפני שאנשים עלולים לאבד את האמון במנהיג כאשר הוא נכשל. מנהלים גם מוכוונים להצלחה של המדווחים להם, שכן אי הצלחה שלהם מוקרנת עליהם גם כן (כשלון של "ניאו" הוא גם כישלון של מורפיאוס"). האם תקחו את הסיכון ליפול?

המתח של איתגור גבולות המוכר נמצא בבחירה בין ללכת על הבטוח (לעבור בדלתות המוכרות) תוך הסתמכות על היכולות המוכחות שהובילו אותך עד כאן, לבין לעבור בדלת חדשה שטרם עברו בה ולרכוש יכולת חדשה. "פרס" המנהיגות ששוכן עבורכם מצידו השני של הדלת הוא שההצלחה בהימור תביא עימה חלחול ותהודה של המסר (Ripple effect) – הרבה יותר מכל דיבור או מחשבה על השינוי הנדרש.

חד פעמי זה לא מספיק טוב

"ניאו" היה גיבור בהמתנה, אדם רגיל, אדון אנדרסון שהעז לצאת אל הפיגומים של המערכת ולהיכנס שוב למסדרונות המטריקס. היתה לו נטייה לפעולה (Bias for action) כאשר אחרים לא חשבו שניתן לבצע את המשימה ולמרות שגם הוא עצמו לפעמים פקפק בהיותו "האחד".

עוד לפני שהוא פגש את "מורפיאוס" ואת הצוות שלו, "ניאו" היה "איש עם אישו". זה בא לידי ביטוי בעיקר בקושי שלו לקבל סמכות ולקבל את המציאות מאליה. כהאקר הוא אף החזיק בשתי ישויות נפרדות – אמיתית ווירטואלית. היתה לו נטייה ויכולת להיות שונה ולחיות על גבולות המערכת, ואת הכוח והייחודיות שלו הוא שאב מתוך התנועה פנימה והחוצה מהמערכת.

אבל האם היכולת הטבעית הזו מספיקה?

הצורך לבצע את המעברים דרך גבולות המטריקס לא מסתיים אחרי ההצלחה הראשונה. ראינו הצורך לבצע את המעברים דרך גבולות המטריקס לא מסתיים אחרי ההצלחה הראשונה. ראינו את זה אפילו בהידרדרות של סרטי ההמשך של המטריקס… אם נחזור לרגע לאילון מאסק, גם הוא למד שצריך לעשות זאת שוב ושוב, בכל תחום שבו פועלים. הסוד טמון בתנועה עצמה, שכן ברגע שתפסיקו לצאת ולהיכנס אתם עלולים למצוא את עצמכם כלואים רק בצד אחד של גבולות המערכת.

ועוד תובנה אחת על מנהיגות

מעבר לכך, מומחה הניהול יצחק אדיג'ס כתב לא אחת על החשיבות של המנהל מסוג E (Entrepreneur) בארגונים. אלו האנשים שחולמים את העתיד ויוזמים את השינוי מתוך הארגון, ומייצגים עבורו את האנרגיה של החיים ואת האפשרי שעדין לא בוצע. האם אילון מאסק היה יכול לחיות כ- E בתוך המערכת הארגונית של נאס"א? האם "ניאו" היה יכול לשנות את המערכת מבפנים בלבד?

"ניאו", כמו גם אילון מאסק, מייצגים יכולת של הובלת חדשנות מסוימת. אילו עוד מודלים של מנהיגות לחדשנות קיימים? התשובה לשאלה הזו טמונה בדמויות האחרות בסרט. לא בכדי אפשר למצוא בסרט 3 גיבורים טיפוסיים:

"מורפיאוס" חיפש את ה"אחד" (Scouting), שיחרר מכבלי המציאות והמחסומים התפיסתיים ופסיכולוגיים, טיפח את המנהיגות של האחר (מבלי שראה בכך איום על מנהיגותו שלו) והפך למנטור עבורו ולמאפשר הצלחה.

"טריניטי", שמשמעות שמה הוא השילוש הקדוש, היתה מוכנה להאמין באחר, להיות לו בת ברית ושותפה נאמנה, להתמקד בהצלחה ולהסתכן ביחד.

"ניאו" קרא תיגר על המוסכמות והגבולות, עד שגילה ש"אם לא אני אז מי"?

מי אתם מבין השלושה? האם אתם המגלים והמעצימים, בני הברית או קוראי התיגר? יש סיכוי טוב שאתם יותר מאשר אחד מהם בלבד. לא משנה עם מי אתם מזדהים, לכל אחד מהם יש "קריאה לפעולה". האם תענו לה?

גזרו ושמרו

ד"ר סמדר פורת היא פסיכולוגית ארגונית, מנחת קבוצות, מרצה ויועצת מנוסה. סמדר "עומדת על שתי רגליים": רגל אחת היא רגל אקדמית, סמדר מרצה ל M.A בחוג לסוציולוגיה ארגונית באוניברסיטת חיפה ובפסיכולוגיה ארגונית באוניברסיטת אריאל. הרגל השנייה היא רגל יישומית: סמדר עוסקת בפיתוח, ייעוץ, הרצאות והנחיית תוכניות מנהיגות בארגונים שונים בנושאים של מנהיגות, חדשנות, רשתיות והחיבורים ביניהם.

אלון ששון הוא יועץ בנושאי יזמות וחדשנות, מנהל בכיר לשעבר במשרד ראש הממשלה בתחומי מחקר טכנולוגי ותכנון אסטרטגי